Beschaffungskosten gegen Einkaufspreis

Im Zusammenhang mit den sog. C-Teilen, die in der industriellen Materialwirtschaft eine Rolle wie Brot und Butter spielen, spricht man gern von der Bedeutung der Beschaffungs- und Prozesskosten, wogegen die eigentlichen Einkaufspreise eher zu vernachlässigen sind.

C-symbolMit dieser durchaus zutreffenden Argumentation treten zwei Gruppen von Anbietern auf: Erstens die Spezialisten aus dem Bereich „e-Business“ mit ihren online-Lösungen und Katalogplattformen. Und zweitens die Betreiber von Kanban-Lösungen. Beide Konzeptwelten versprechen, mit ihren digitalen und physischen Lösungen die Prozesskosten zu drücken.

Wippermann bietet mit VOSSY auch so etwas an …aber wir argumentieren und arbeiten anders!

NOS logo 05_2015Zunächst: Wir sprechen nicht nur von „C-Teilen“, das klingt so abwertend wie commodities oder Clo. Lieber sprechen wir auch von „Verbrauchsmaterial“ und von MRO-Teilen und drücken damit aus, wo und wozu diese Artikel eingesetzt werden: im Bereich Maintenance, Repair und Operation ebenso wie als Stücklisten-Komponenten. Dieses Material muss ständig verfügbar sein: never out of stock! NOS.

C und MRO gleich NOS!

Wenn sich der industrielle Einkäufer für Material dieser Definition mit einer Bewirtschaftungslösung durch einen dritten Partner anfreundet, dann muss ihm bewusst sein, dass er für die Fremd-Leistung zu zahlen hat. Diese Kosten fallen sofort an als Auszahlungen, sie sind liquiditätswirksam. Die erwarteten Einspareffekte bei den Prozess- und Beschaffungskosten sind damit jedoch nicht unmittelbar realisiert, dazu ist innerbetrieblich einiges mehr zu tun. Selbst wenn der Dienstleister Funktionen und Aufgaben übernimmt, die vorher im abnehmenden Unternehmen erledigt wurden, so bedeutet diese Umverteilung von Eigenleistung zu Fremdleistung nicht automatisch, dass die Kosten für die Eigenleistung entfallen.

Es sind vor allem die Personalkosten, die die Beschaffung teuer machen!

Die Mitarbeiter sind nach wie vor beschäftigt, die Personalkosten verringern sich also nicht. Das Unternehmen stellt sich damit schlechter als vorher: Die Leistung des Drittpartners ist zusätzlich zu den Einkaufspreisen zu entlohnen, und die eigenen Kosten sind (zunächst noch) auf altem Niveau! Nur wenn wir davon ausgehen, dass die eigenen Mitarbeiter, die vor dem Wechsel zur Outsourcing-Lösung die Beschaffung dieser Teile verantworteten, mit der neuen Aufgabenverteilung entlassen werden, dann ist die Kosteneinsparung tatsächlich zu realisieren.

In der Regel finden solche Freisetzungen von Mitarbeitern aber nicht statt. Wie soll dann das versprochene Einsparvolumen dingfest gemacht werden? Diese Frage wird sich jeder Einkaufsverantwortliche im Gespräch mit dem Anbieter sog. CTM (C-Teil-Management)-Lösungen stellen. Zur Beantwortung ist die Perspektive auf die Prozessstruktur im Unternehmen insgesamt zu legen, es ist eine Consulting-Aufgabe zu erledigen, die einen zentralen Begriff in den Mittelpunkt stellt: die Opportunitätskosten.

Entgangener Rohertrag = Opportunitätskosten!

Opportunitätskosten

Opportunitätskosten sind die Kosten für etwas Entgangenes. Wenn eine nutzenversprechende Lösung A gewählt wird, die eine alternative Lösung B ausschließt, so sind die beiden Nutzen zu saldieren! B wird nicht realisiert, entsprechend entfällt der Nutzen dieser Lösung. Nur wenn der Nutzenentgang bei B den Nutzen von A nicht übersteigt, kann A als die bessere Lösung bewertet und bevorzugt werden.

Im Fall des Outsourcings der Verbrauchsmaterial-Bewirtschaftung ist also zu fragen, welche alternativen Aufgaben diejenigen Mitarbeiter übernehmen können und sollen, die diesen Job bisher gemacht haben. Nur wenn der Nutzeffekt bei der neuen Aufgabenverteilung höher ist als die vom Dienstleister fakturierten Service-Vergütungen, lässt sich das Outsourcing kaufmännisch rechtfertigen. Der Nutzeffekt muss dabei auch tatsächlich cash-wirksam sein, die Service-Kosten sind es schließlich auch; eine rein kalkulatorische Betrachtung bleibt unverbindliche PowerPointShow und offenbart sich nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung. Wenn die alternativen „Verwendungsmöglichkeiten“ der Mitarbeiter nicht gegeben sind oder ihre cash-Wirksamkeit unzureichend erscheint, geht die Rechnung zum Nachteil des Kunden auf.

Ein VOSSY-Projekt ist erfolgreich, weil der Kunde die Kompetenz seiner Mitarbeiter für wertschöpfende Aufgaben einsetzen kann!

Damit ist eine wesentliche Voraussetzung dafür erkannt, dass im Bereich Verbrauchsmaterial fremde, d.h. kostenpflichtige Partner eingebunden werden dürfen: Das Unternehmen muss an der Kapazitätsgrenze arbeiten. Nur dann gibt es Opportunitätskosten.

Georgius_Agricola_ErzsucherOpportunitätskosten sind Indikator und Messgröße für Engpässe!
Die Wünschelrute des Optimierers!

Nur wenn das Unternehmen aufgrund von Ressourcen-Engpässen auf alternative Beschäftigungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter verzichten muss, also etwa Aufträge ablehnen muss, nur dann können sich Prozessveränderungen per Saldo positiv auswirken. Aber wenn sich die Mitarbeiter langweilen, das Unternehmen also nicht ausgelastet ist, und Entlassungen nicht erfolgen können oder sollen, dann sind Outsourcing-Gespräche ebenso überflüssig wie die modernen e-Business-Pläne.

Wir bei Wippermann stellen diese Fragen gleich zu Beginn der Consulting-Gespräche. Wir möchten nicht mit einem Projekt starten und Ressourcen investieren, um später – vielleicht zu spät – festzustellen, dass die Kundenerwartungen nicht erfüllbar sind. Erst nach Beantwortung dieser Grundsatzfragen kann ein VOSSY-Projekt starten und den Erfolg einspielen: Siehe eine Kundenmeinung.

Hier ist eine Live-Doku!

Und HIER ist ein Projektplan als Beispiel.

 

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